引言 采购的优势
对每个高管来说，知道如何管理公司价值链的外部环节正变得越来越重要。
证据到处可见。看看新闻头条，或者这些年你自己或者你组织里其他人的经历。自然灾害以及原材料短缺已经加剧了供应链 的变化无常，扰乱了运营，并造成了投入价格的显著波动。作为一个例子，本田公司（Honda）不得不挨过2009~2012年其原 材料指标三倍的增长，受到日本海啸和泰国洪灾的严重打击，造成59%的利润下滑，还不得不应对事关业务生死的材料短缺，比 如某些特定的稀土金属（如镧）。外部职能专家，如合同制造商和第三方物流提供商（仅以这两类为例），在发达国家和新兴国 家都已经急剧增加，它们在价值链的上游和下游经常传递出新的创新和效率水平。另外，日趋严格的伦理、社会和政府要求，意 味着如果那些专家稍有疏忽，就会破坏采购组织所属的公司品牌形象。
数据进一步佐证了这一观点。名列标准普尔500指数的所有公司，自1970年以来外部支出费用占总成本的比率平均增长了 40%，具体来说，外部支出费用已从1970年占公司总支出的大约60%增长到了2010年的平均85%。这在不同的行业，如卫生保 健、工业、银行和能源行业，都是属实的。观察外部支出费用占总收入的比率也揭示了相同的趋势：在过去40年增长了超过 30%。
在外部费用增长的同时，那些公司的员工被期望做出更多贡献。1970年，标准普尔500指数的公司实现了人均收入 （revenues per employee，RPE）4万美元；如今，这一数值已经增长了约22倍，达到大约90万美元。看起来这是一个根本性 的转变？绝对是！而且这一根本性转变并非偶发现象，而是见诸成功的和落后的行业，同样也见诸行业领导者与落伍者。以IT行 业巨头苹果公司（Apple）为例，其2011年的RPE大约为170万美元，尽管在前一年仅仅新招聘了令人惊讶的30%多的员工。看 起来这比同业的惠普公司（HP）要高得多，惠普的RPE是36万美元，惠普的RPE自1970年以来也有高达17倍的增长，显示了对 更高员工效率的同等重视。陶氏化学公司（Dow Chemical）、富美实公司（FMC Corporation）、杜邦公司（DuPont）都是 多元化的化学公司，见证了16~20倍的RPE增长。甚至在挣扎中的行业，如汽车行业，也见证了像福特一样的公司带来超过80万 美元的RPE，增长了24倍。
启示是清晰的：采购部门管理外部支出费用的方式可以赋予企业巨大的竞争优势。
事实上，我们的研究表明，最佳实践的采购在持续降低成本，释放出发展所需的资金。我们历时7年的GPE调查，覆盖700 多家公司，贯穿每个领域。GPE调查发现，参与调查的公司总体上每年节约成本840亿美元。GPE参与者分为三个类别：领导 者、普通绩效者和追随者，其依据是它们对照标准的平均总绩效。领导者不仅比普通绩效者多节省30%的采购成本，它们在一系 列更广泛的指标上也表现得更好，比如销售成本达到四倍降速，并获得了更高的总营业利润。追随者则有最大的改善潜力，如果 赶上领导者，其年度节支将会超过一倍。研究也发现，杠杆采购的机会在所有行业都存在，事实上，同行业不同公司之间的绩效 差距比行业之间的差距大得多。甚至在众所周知的采购实践很差的行业，如金融机构和公用事业部门，我们也发现了强健的采购 领导者，可以与最好的汽车行业领导者相媲美。
目录
第一部分 从优秀到卓越的采购
第1章 可持续采购绩效的驱动因素 / 6
第2章 影响竞争优势的大趋势 / 16
第二部分 响应下一个10年的大趋势
第3章 全球再平衡不可阻挡：构建动态的采购版图 / 30
第4章 提升生产力势在必行：协调端对端的价值链 / 45
第5章 大数据与全球网格：采购在数据驱动的决策中的新角色 / 67
第6章 波动成为新常态：将采购风险转化成竞争优势 / 83
第7章 新的经济驱动力：捕捉环境、社会与监管因素的总的影响 / 106
第8章 准备好真正的变革：启动采购20/20的步骤 / 126
第9章 你现在的日程 / 142
致 谢 / 144
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